vol. 13 núm. 19 (1992)

La maximización del valor de la firma se logra a través de la fijación de políticas contables adecuadas, la reducción y control de costos, brindando excelencia en los productos a los clientes y con la toma racional de decisiones por parte de la gerencia. Tanto las unas como las otras influyen de manera significativa cuando la administración se ve abocada al reemplazo y la adquisición de activos de capital. Ya que la evaluación de los proyectos de reposición, ampliación u otro similar, implican altas erogaciones de dinero, es conveniente definir no solo cual es la mejor alternativa, sino conocer el método de depreciación del activo que permite maximizar el valor presente neto de la inversión durante sus años de vida útil.

A partir de la preocupación sobre el aprendizaje e incorporación el pensamiento estratégico, es que se decidió construir un modelo de simulación en computadora que ayudara a comprender la complejidad de las decisiones estratégicas, incorporando la especificidad de una Empresa Publica en América Latina.

Todavía es desconocida para muchas compañías cual es la manera mas firme de prevalecer en la competencia global. Durante los ochenta, a los altos ejecutivos se les juzgo por su habilidad para restructurar, reordenar y desestratificar sus corporaciones. En los noventas, serán juzgados por su habilidad para identificar, cultivar y explotar las capacidades esenciales que hacen posible el crecimiento. En verdad, ellos tendrán que representar el concepto mismo de Corporacion.* Tomado del Harvard Bussines Review, May - June, 1990, 79-89. Traducido por Antonio Navarrete Nieto.

Hoy, los gerentes de muchas industrias están trabajando duro para equiparar las ventajas competitivas de sus nuevos rivales globales. Están moviendo la fabricación a corta distancia de la costa, en procura de costos menores de mano de obra, racionalizando líneas de productos para capturar economías a escala global, instituyendo círculos de calidad y producción "justo a tiempo", y adoptando políticas japonesas de recursos humanos. Aunque la competitividad aun parece fuera de alcanee, ellos forman alianzas estratégicas –a menudo con las mismas compañías que en primer lugar desbarajustaron el balance competitivo.* Tomado de Harvard Bussines Review, May-June 1989, pp. 63-76, Traducido por Antonio Navarrete.

El interés que tiene el mundo de los negocios por la calidad es evidente. De ella se habla cada vez más y más y un gran número de empresas se lanza en los programas de calidad total y de mejoramiento de la calidad. Esto es verdad, tanto el sector manufacturero como el sector de los servicios. El movimiento “calidad total”, o más bien, el interés que genera, se extienden también al sector público. Los resultados económicos del Japón, de otros países asiáticos y de países europeos tales como Alemania y, el ocaso de un gran número de industrias en América del Norte, contribuyen seguramente a suscitar intereses por la calidad. Este movimiento que tiene a ampliarse incita, tanto a los teóricos de la gestión como a los practicantes.

Este artículo trata de dar a conocer los factores que tienen una incidencia importante en el éxito o el fracaso de los Círculos de Calidad (C.C.). La respuesta a tal interrogante deberá interesar no solamente a los administradores que pretenden la implementación de estos o estén comprometidos a su gestión, sino también a quienes están empeñados en otras practicas de gestión participativa, buscando la canalización de los recursos  humanos y el mejoramiento de la calidad.

Preliminares edición vol. 13 N°19, agosto de 1992.